Подобные документы

Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.

контрольная работа , добавлен 29.11.2010


Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

курсовая работа , добавлен 30.11.2014


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004


Сущность и понятие организационной культуры. Основные типы организационных культур, этапы их формирования, порядок изменения. Разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 22.07.2011


курсовая работа , добавлен 08.05.2014


Влияние среды обитания и организационной культуры предприятия на стимулирование трудовой деятельности работника. Особенности мотивации персонала разных организационных культур. Структура, задачи, типы корпоративной культуры, ее ключевые элементы.

контрольная работа , добавлен 13.02.2016


Понятие организационной культуры, ее содержание, уровни и типология. Взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации. Анализ состояния корпоративной культуры на примере фирмы "Полиграфист". Принципы поощрения и наказания.

курсовая работа , добавлен 18.03.2009


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Свойства и функции организационной культуры. Кросскультурные различия, типология Геерта Хофстеде. Система распределения власти, полномочий и ответственности, типология Чарльза Ханди. Вопросник OCAI и обработка результатов, полученных с его помощью.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Теоретические основы формирования организационной культуры. Виды организационных культур. Методологические основы формирования организационной культуры. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий.

Анализ организационной культуры Кофейня №7

Характеристика «Кофейни №7»

Прежде чем приступить к анализу организационной культуры в «Кофейне №7», необходимо дать краткую характеристику деятельности этого предприятия.

В 1904 году купцом Смоляниновым была открыта кофейня. Смолянинов решил назвать кофейню просто – по номеру дома. А поскольку номер его был седьмым, то и название заведения стало «Кофейня №7». Во время войны в доме №7, бывшем когда-то кофейней, открыли булочную. Вскоре дом был вовсе снесен, и в памяти уже третьего поколения купца Смолянинова сохранилось лишь название кофейни. В сегодняшних кофейнях организаторы постарались передать атмосферу той улочки, на которой находилась первая «Кофейня №7»: фонари, чугунные ограды. Сидя в новой кофейне, не покидает ощущение, что находитесь в старом уютном городском дворике. Как и сто лет назад при кофейне существует своя кондитерская, где пекари профессионалы ежедневно пекут изумительное пирожное, торты, круассаны.

Сеть «Кофейня № 7» принадлежит ЗАО «Уралспецторг», которое было основано в 1997 году. Первая «Кофейня № 7» открылась в ноябре 2003 г. Сейчас в сети три точки. Одна из кофеен располагается на перекрестке улиц 8 Марта и Малышева, вторая – на перекрестке улиц 8 Марта - Большакова и третья кофейня расположилась на первом этаже Гостиницы «Свердловск». Сеть кофеен является частью ЗАО «Уралспецторг» в лице генерального директора Люлькина Александра Александровича. Сеть кофеен осуществляет свою деятельность как предприятия общественного питания. Имеют лицензию на продажу алкогольной продукции и табачных изделий. Кофейня работает для гостей круглосуточно.

Основные посетители кофейни в вечернее время - студенты и работающие молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет. Интересно также, что, согласно наблюдениям, 20-30% столиков вечером заняты исключительно женскими компаниями. В дневное время существенную часть посетителей составляют люди при галстуках - сегодня становится модным проводить деловые встречи в тихих, не шумных кофейнях. Большую часть посетителей в дневное время составляют гости, которые приходят на бизнес-ланч.

Долгие годы кофейни в столице Урала развивались медленно. В отличие от московских, екатеринбургские рестораторы раньше считали, что формат кофеен не востребован и невыгоден, и постепенно превращали их в дневные кафе с едой и алкоголем в меню. Компания «Уралспецторг», развивавшая сеть «Кофейня №7», закрыла часть заведений, оставив себе три точки из шести.

ЗАО «Уралспецторг» в 2006 году продал «Кофейню № 7» на ул. Воеводина Валерию Лорану (владелец ресторана «КЭФ» и арт-клуба «Подвал»). Площадь кофейни на улице Воеводина - около 90 кв. м. На продажу были выставлены еще две кофейни сети. По словам Александра Люлькина, директора ЗАО «Уралспецторг», компания намерена развивать крупноформатные кофейни от 200 кв. м и более.

Сеть «Кофейня №7» использует рекламу в прессе. Это журнал «Выбирай», «Городской помощник», «Деловой квартал», газета «Московский комсомолец». Рекламой на телевидении заведения не пользуются, поскольку это наиболее дорогостоящая реклама. В целом, предприятие не ведет широкую рекламную кампанию.

Ранее в «Кофейне №7» применялась дисконтная система по картам для постоянных клиентов, но с 2008 года эта система отменена. В кофейне ежемесячно проводятся различные акции. Например, летом в кофейне проводилась акция «Время летних удовольствий от Кероланс–2008!». Благодаря этой акции «Кофейня №7» расширила свое меню на 7 изумительных коктейлей, в состав которых входит ликер «Carolans», порадовала своих гостей. Были проведены итоги по продажам и приятными подарками поощрены официанты и бармены, продавшие наибольшее количество коктейлей. Для компании же, поставляющей ликер, представилась прекрасная возможность по продвижению бренда «Carolans».

«Кофейня №7» не использует имиджевую рекламу. Во всех печатных изданиях рекламой кофейни является изображение товара, который предлагается потребителю. Это штрудель и чашечка эспрессо. Указаны координаты кофеен. Также в кофейне распространяются визитные карточки, которые вкладываются в счет гостям, на которых указаны координаты кофеен и легкое напоминание о том, что у кофейни есть собственная кондитерская.

В июне 2006 года открылась кофейня на пересечении улиц 8 Марта – Большакова общей площадью 240 кв.м. Это классическая кофейня с расширенным меню, которое включает горячие блюда и закуски, свыше 30 сортов кофе и чая, бизнес-ланч. Полное меню предоставлено в Приложении. Кофейня разделяется на 2 зала. Зал для некурящих, в котором 18 посадочных мест. И зал для курящих, в котором 76 посадочных мест. Организационную культуру именно этой кофейни мы и будем изучать и анализировать.

Персонал этой кофейни составляют 31 человек, которые находятся в непосредственном подчинении управляющего кофейней. Организационная структура данного предприятия относится к линейно–функциональному типу. Такая структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Для каждой должности существует должностная инструкция, все сотрудники подчиняются правилам и стандартам сети кофеен.

При устройстве на работу каждый сотрудник знакомится с должностной инструкцией, с инструкцией по охране труда и с инструкцией о мерах пожарной безопасности. Организационная структура компании представлена на Рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура ЗАО «Уралспецторг»

«Кофейня №7» - демократическое заведение, являющееся альтернативой шумным пивным барам, ресторанам и клубам, в котором кофе выступает как спутник времяпровождения европейского типа: тихая музыка, десятки сортов кофе, чая, большой выбор кондитерских изделий из собственной кондитерской.

Кофейня предлагает дополнительный сервис:

· беспроводной доступ Wi-Fi

· Кофе и чай "на вынос"

· Бизнес-ланч

· Собственная выпечка

· Торты на заказ

· Проведение банкетов, семинаров, конференций.

Все кофейни «под седьмым номером» объединяет мягкий уют и стиль. Стиль старинной европейской улочки, с традиционной кофейней-кондитерской, с большими окнами и хорошим видом из окна, с кофейным ароматом и сладкой жизнью на десерт. Интерьер кофейни выполнен в таком стиле, чтобы передать атмосферу городской среды с перемежением нескольких эпох. Это уютное романтичное заведение с фоновой музыкой и не ярким светом, на столах расставлены живые цветы. Интерьер выдержан в теплых тонах (кофейный, бежевый). Отделка – средне дорогая и дороже среднего, с эксклюзивными элементами, работающими на бренд. Создается такое ощущение, что находимся в старом тихом уютном городском дворике.

Состояние организационной культуры «Кофейни №7»

Приступая к анализу организационной культуры, необходимо выделить те ее составляющие, которые присутствуют в данной организации.

Как отмечалось выше, базовыми элементами организационной культуры являются нормы и ценности.

Поведенческие нормы в «Кофейне № 7» – это требования к поведению работников, которые воспринимаются работниками кофейни как некий свод правил, определяющих, каким должно быть поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Эти нормы носят как формальный (зафиксированы в документах), так и неформальный характер (негласные нормы).

Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка «Кофейни №7» и стандарты обслуживания гостей «Кофейни №7».

Для соблюдения стандартов работы и обслуживания гостей сети кофеен «Кофейня №7» настоящие правила обязательны для всех сотрудников сети кофеен. Нарушение этих правил может привести к взысканию (штраф или отработка) или увольнению. Рассмотрим эти правила ниже.

1. Гости наших заведений являются приоритетом №1 и выполнение заказов для каждого из них должно происходить быстро и качественно - это первоочередная задача для всех сотрудников. При нарушении этого правила (т.е. жалобы со стороны гостей) сотрудник обязан дать письменное объяснение (объяснительную) и, на усмотрение руководства, может быть наказан штрафом или отработкой на благо кофейни.

2. Рабочее время и время отпуска:

ü Все сотрудники работают посменно, в соответствии с составленным менеджером графиком выхода на работу. Знание сотрудником даты и конкретного времени работы его смены является его личной обязанностью. Опоздание на работу влечет за собой объяснительную в письменном виде, последующие опоздания - штраф или отработку, или увольнение (на усмотрение руководства).

ü В случае болезни или чрезвычайных обстоятельств (авария, болезнь родственников и т.п.), сотрудник обязан немедленно поставить в известность руководителей кофейни лично или по телефону, или иным способом. Помните: никто не может заболеть за 5 минут до начала смены!

ü Каждый сотрудник обязан иметь дома список домашних телефонов своих коллег. Обмен сменами между сотрудниками возможен только с разрешения руководителей кофейни.

ü Невыход на работу в свою смену без уважительной причины ведет к немедленному увольнению.

ü Перерыв во время работы (на обед, перекур и т.п.)- не более 30 минут за смену, не включается в общий оплачиваемый фонд рабочего времени (касаемо почасовой оплаты) и берется с разрешения руководства кофейни при наличии производственных возможностей. Во время перерывов нельзя находиться на виду у гостей.

ü Заявление на отпуск подается не менее, чем за один месяц до начала отпуска. Отпуска в период пикового спроса (например: летний период) не поощряются и предоставляются в минимальном объеме, при наличии производственной возможности.

3. Каждый сотрудник кофейни получает униформу, которую он обязан поддерживать в чистоте и порядке. Сотрудник, не соблюдающий стандарты униформы (мятая, грязная одежда, несоответствующая обувь и т.п.), наказывается штрафом или, при неоднократности, может быть уволен. Запрещается носить униформу в нерабочее время. Форма принадлежит заведению и в случае увольнения сотрудника должна быть сдана руководству кофейни.

4. Не оформление заказа через кассу рассматривается как попытка воровства, лишает сотрудника доверия и ведет к немедленному увольнению.

5. Курить сотрудникам разрешается только в специально отведенных местах и только с разрешения руководства кофейни в периоды перерывов (не более 5 раз в смену).

6. Сотрудникам кофейни нельзя в период рабочей смены отвлекаться на разговоры с посетившими их друзьями или сотрудниками других кофеен. После окончания смены никто, кроме сотрудников находящихся на смене, не имеет права находиться на предприятии, каждый сотрудник должен покинуть предприятие после окончания смены в течение 20 минут. Сотрудникам запрещается посещать кофейню, в которой они работают в нерабочее время, кроме случаев производственной необходимости.

7. Сотрудники не имеют права закрывать заведение раньше того времени, которое установлено режимом работы кофейни.

8. Сотрудники утренней смены обязаны быть на рабочем месте не менее чем за 30 минут до начала смены.

9. Перед началом рабочей смены, каждый сотрудник обязан получить необходимую информацию (наличие стоп-листа, новые акции и т.п.) у руководства кофейни.

10. Все сотрудники обязаны приходить на работу через служебный вход (при наличии такового).

11. Рабочее место каждого сотрудника всегда должно содержаться в чистоте и порядке. Сотрудники обязаны оставлять свое рабочее место максимально подготовленным для другой смены. Продукты должны храниться в соответствии с правилами товарного соседства, в холодильниках всегда должен быть порядок, при работе всегда должно соблюдаться правило ротации (первый пришел - первый ушел), кондитерская витрина должна всегда содержаться в чистоте, кондитерские изделия всегда должны быть в наличии в полном объеме, ассортимент следует поддерживать постоянно.

12. Ответственность за общую недостачу посуды (вынос за пределы кофейни) несет весь персонал: официанты, бармены-кассиры, менеджеры, технический персонал. Руководство кофейни в акте списания указывает, по чьей вине разбита посуда, из зарплаты у сотрудника удерживается сумма за разбитую посуду.

13. Запрещается обслуживать кого-либо из своих знакомых или родственников без очереди, пользуясь своим положением сотрудника кофейни.

14. Сотрудники обязаны уважительно относиться друг к другу, нельзя обращаться к сотрудникам по кличкам, сокращенным именам.

15. Все сотрудники обязаны проходить периодические медицинские осмотры в положенный срок.

16. Все сотрудники обязаны соблюдать стандарты работы, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.

17. Сотрудники сети кофеен обладают информацией коммерческого характера и обязаны ее не разглашать.

18. Причинами немедленного увольнения, кроме перечисленных выше, могут стать так же:

ü Нечестность или воровство

ü Ссоры между сотрудниками в рабочее время (драки, оскорбления и т.п.)

ü Неподчинение руководству

ü Появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения

ü Невыполнение любого из вышеперечисленных правил работы

Изменения в настоящие правила могут быть внесены приказом руководства предприятия.

Для удовлетворения потребности гостей в качественном обслуживании в кофейне используются следующие способы:

1. Превышение ожиданий гостя:

· запоминание личных предпочтений гостя и предложение удовлетворить их в следующий раз по собственной инициативе;

· сообщение другим подразделениям об особых просьбах или потребностях гостя (например, о дне рождения гостя или его особой диете); сотрудники не просит гостя связаться с другим подразделением, а всегда сами связываются подразделением от его имени;

2. Индивидуальный подход к гостям:

· персонал не имеет права классифицировать гостей по признаку их внешнего благосостояния;

· сотрудники кофейни всегда выражают готовность помочь гостю;

· сотрудники обязательно следят за ходом обратной связи с гостем;

Разрешение конфликтных ситуаций происходит следующим образом:

· персонал обязательно помечает важные детали и предмет недовольства гостя;

· сотрудники того или иного подразделения принимают на себя ответственность за разбор замечания или жалобы и доводят до сведения своего непосредственного руководителя возникшую ситуацию;

· сотрудник сообщает гостю о шагах, которые может предпринять для разрешения конфликта;

· в том случае, если вопрос не может быть решен немедленно, сотрудник сообщает гостю, что и когда сделает; если гость доволен предложенным ему решением, персонал согласовывает дальнейшие действия с непосредственным руководителем, принимает активное участие в урегулировании конфликта;

· обязательно нужно убедиться в том, что все меры приняты и гость удовлетворен;

· сотрудники регистрируют все поступившие жалобы, чтобы можно было их учитывать в дальнейшем.

Неформальные правила поведения касаются сферы общения с коллегами, одежды, профессионального жаргона, отношений руководитель-подчиненный.

Оценивая отношения между работниками, можно отметить, что в целом, в коллективе достаточно дружелюбная обстановка. Тем не менее, при наблюдении становится заметным, что между старыми сотрудниками отношения более открытые. Крупных конфликтов в организации не возникает, но иногда случаются споры, разногласия, пререкания. Как правило, такие ситуации случаются, когда один сотрудник пытается переложить свои обязанности на другого, либо когда сотрудник просит своего напарника выполнить какую-то работу, а тот не выполняет. Подобные разногласия случаются обычно между персоналом, который работает вместе достаточно долго. Новые сотрудники обычно прислушиваются к мнениям или просьбам старых, и между ними пререканий не возникает. К новичкам коллектив настроен доброжелательно, помогая приобретать те или иные навыки. Заинтересованные и активные новые работники быстрее адаптируются в коллективе, становясь его частью. В целом отношения персонала между собой складывается на основе таких качеств, как терпимость, тактичность (при возникновении разногласий не переходят на оскорбления, не указывают друг другу на социальные различия), уважение.

Однако не все сотрудники соблюдают установленные правила. Многие злоупотребляют, не выполняют и пренебрегают должностными обязанностями. Особенно ярко это проявляется в сотрудниках контактной зоны. Официанты обсуждают личные темы, находясь в зале, смеются друг с другом, спорят о том, кто будет обслуживать нового гостя, несмотря на то, что гость находится в ожидании меню. Редки случаи, когда персонал контактной зоны прощается с гостями. Возникали случаи неуважительного отношения к гостям и к коллегам, неумения создать приятную атмосферу.

В «Кофейне №7» предусмотрено ношение форменной одежды. Форма сотрудников контактной зоны - это футболка бежевого цвета, черные брюки и коричневый фартук. Поэтому все сотрудники заботятся о своей внешности, чтобы выглядеть ухоженными и опрятными. Однако в связи с молодым возрастом, некоторые сотрудники забывают, что они приходят на работу, а не на дискотеку. Девушки позволяют себе броский маникюр, юноши зачастую работают в рваных джинсах, что не позволительно.

Поскольку стирка форменной одежды сотрудников осуществляется самостоятельно, некоторые сотрудники забывают ее стирать. Персонал небрежно относятся к своей форменной одежде. Это связано с тем, что футболки стары и непривлекательны, а фартуки неудобны.

Стержнем организационной любой организационной культуры являются ценности. Основные ценности, закладываемые в работу кофейни:

Удовлетворение желания потребителей жить лучше и качественнее;

Создание в кофейнях среды выше той, в которой живут и работают

потребители;

Проведение политики: «наша кофейня – окно в Париж».

Культура общения с гостями в кофейне реализуется за счет выполнения следующих принципов:

Каждый гость должен почувствовать, что ему искренне рады: это достигается за счет приветливого взгляда, доброжелательной улыбки, готовности оказать услугу, персонального внимания;

Гостя нужно принимать таким, каков он есть: это достигается за счет тактичности, вежливости в общении с людьми различного возраста, характера и темперамента;

Гость - это не тот человек, с которым следует спорить: в общении с гостями обязательным условием является умение владеть собой, проявлять терпение, отвечать на грубость выдержкой и вежливостью;

Никогда не оставлять без внимания претензии и возражения гостей: персонал должен уметь искренне и своевременно извиняться, а также быстро и грамотно решить все возникшие проблемы.

Нормы и ценности, принятые и культивируемые в "Кофейне № 7" передаются и закрепляются через определенные церемонии и ритуалы, которые также были выделены нами в числе элементов организационной культуры.

Как было отмечено в теоретической части, одной из составляющих организационной культуры является наличие миссии организации. Миссия «Кофейни №7»: «В наши кофейни будут приходить люди, неравнодушные к лучшему вкусу и аромату на свете!». Одной из стратегических целей кофейни является непрерывное стремление к улучшению качества услуг и обеспечение всех необходимых условий для комфортного отдыха каждого гостя.

Лозунг компании: «Сладкие секреты старого города».

Язык - также один из элементов культуры, присутствующих в Кофейне. Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет сам способ формулирования мысли. Так, обращение менеджера к сотрудникам с такими словами: «Мои коллеги», «Мои служащие», «Члены моей команды» - выражает оттенки различного к ним отношения и в какой-то мере определяет их статус. За этими словами для сотрудников компании скрывается большая или меньшая ответственность, мера причастности к общему делу, поощрение инициативы и т.д. Не менее значима и эмоциональная составляющая языка - тон, которым произносятся обращение, распоряжения и т. д. На предприятии сформировался особый сленг. Так, например:

· "вискарь" - виски

· "курбуль" – куриный бульон

· "запара" – большое количество гостей

· "офик" – официант

· "поварешка" – повар

· "подиум" – стол в конце зала на возвышении

· "скидываться в бочку" – чаевые

· "предбанник" – место для курения

Различные прозвища сотрудников: "Мучача", "Батька", "Мегаофик"…

Прозвища постоянных гостей: "2 Лунго", "Ристретчики", "Ольмека", "Огненный" и т.д.

Как отмечалось выше, мифы и легенды – еще один значимый элемент организационной культуры. Мифология кофейни, связанная с основанием Кофейни и призвана в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, ее "кредо". Эта история рассказывает о том, как была создана компания, какими мотивами руководствовался ее создатель. Миф: В 1904 году купцом Смоляниновым была открыта кофейня. Смолянинов решил назвать кофейню просто – по номеру дома. А поскольку номер его был седьмым, то и название заведения стало "Кофейня №7". Во время войны в доме №7, бывшем когда-то кофейней, открыли булочную. Вскоре дом был вовсе снесен, и в памяти уже третьего поколения купца Смолянинова сохранилось лишь название кофейни. В сегодняшних кофейнях организаторы постарались передать атмосферу той улочки, на которой находилась первая "Кофейня №7": фонари, чугунные ограды.

Стиль управления как элемент организационной культуры кофейни № 7.

Одним из элементов организационной культуры в «Кофейне №7» также является стиль управления и характер принятия решений.

Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным.

Сложно определить стиль руководства, существующего на данном предприятии. Скорее всего, это сочетание либерального и демократического стилей. Либеральность проявляется в том, что управляющий кофейней ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Демократия характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между управляющим и менеджерами, менеджерами и подчиненными. Руководитель регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

В кофейне преобладают коллегиальные формы принятия решений. Это означает, что руководство и персонал кофейни совместно выявляют проблему, определяют ее причины, разрабатывают и оценивают альтернативы и руководитель принимает окончательное решение. После принятия решения доводит принятое решение до персонала, который должен его исполнить. Как правило, это касается масштабных проблем. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Что касается ежедневных ситуаций, персонал старается принимать решения самостоятельно. Однако если сотрудник по каким-либо причинам не может реализовать принятое самостоятельно решение, то ему приходится обращаться к руководству.

Анализ состояния организационной культуры Кофейни № 7 позволил сделать вывод о том, что ряд ключевых элементов организационной культуры присутствует на предприятии. В тоже время проведенный анализ позволил выявить ряд проблем, а именно:

1) В процессе наблюдения за поведением персонала было замечено, что в кофейне преобладает равнодушие сотрудников по отношению к организации, в которой они работают. Об этом свидетельствует негативные высказывания об условиях работы и оплате; некоторые сотрудники ограничиваются только своими обязанностями, в их работе исчезает творчество, работу сводят к выполнению рутинных действий.

Очевидно, что такие сотрудники не ориентированы на продолжительное сотрудничество с кофейней. Причиной увольнения сотрудников в «Кофейне №7» являются низкая заработная плата, и молодой возраст сотрудников контактной зоны. Все официанты являются студентами и устраиваются на работу временно. При устройстве на работу многие не могут рассчитать свой потенциал. В итоге, проработав определенное время, такие сотрудники разочаровываются в своих ожиданиях, становятся пассивными и начинают думать о смене места работы. Особенно четко это можно проследить, прочитав «Книгу отзывов и предложений». Многочисленные отзывы со словами благодарности и просьбами премировать того или иного сотрудника гости оставляют именно тем работникам, которые недавно устроились в кофейню. По истечении нескольких месяцев можно прочесть возмущение и недовольство гостей в адрес тех же самых официантов, поваров, бариста.

2) Необходимым, на наш взгляд, элементом организационной культуры является наличие Internet сайта, который отсутствует. Такой сайт, на наш взгляд, необходим, он включал бы общую информацию о кофейне с подробным описанием меню и стоимости блюд. Также на сайте содержались бы отзывы гостей о кофейне. Помимо этого с помощью сайта можно было бы забронировать столик.

3) В культуре кофейни отсутствуют стержневые ценности, которые бы активно поддерживались всеми участниками организации. Известно, что культура тем сильнее, чем больше количество людей разделяют ее ценности. В этой организации либо не все сотрудники разделяют главные ценности, либо разделяют, но не полностью. У членов этой организации отсутствует совместный опыт для формирования общих ценностей. Это связано с тем, что кадровый состав кофейни нестабилен. Поступая на работу, сотрудники, не успев освоить культуру и принять ее в полной мере, увольняются. По нашему мнению, именно из-за нестабильного кадрового состава культура не может укрепиться и приобрести стержневые ценности.

4) У сотрудников отсутствуют ясные убеждения по поводу того, как можно достичь успеха в своей деятельности. Такие работники не видят своего продвижения по службе в этой организации, они ставят перед собой краткосрочные цели, ограничиваясь выполнением своих обязанностей, не проявляя творчества. Следствием этого является то, что сотрудники не ощущают себя частью организации, не чувствуют своей преданности к фирме и не испытывают чувство гордости за предприятие, на котором они работают.

5) В организационной культуре Кофейни отсутствуют ритуалы, обычаи и традиции.

Все вышеперечисленные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования организационной культуры Кофейни №7. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры будут представлены в следующем параграфе.

Итак, анализ состояния культуры в данной организации показал, что организационная культура в Кофейне нуждается в совершенствовании.

С целью совершенствования организационной культуры руководству «Кофейни №7» можно порекомендовать:

1. Создать чёткий ритуал организации приёма в Компанию новых сотрудников, который может включить вручение в день приёма на работу буклета о Компании, пропуска, справочных телефонов.

Реализация этих мероприятий будет способствовать адаптации новичков к условиям работы в компании, усвоению и принятию организационной культуры.

В связи с отсутствием ритуалов в культуре Кофейни необходимо установить особый ритуал поощрения лучших по профессии (официанта, повара, бариста) с вручением диплома, а также определение «человека года» Компании. Главное здесь - моральное публичное поощрение, лучше с приглашением членов семьи.

2. Проведение корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива: совместное празднование 8 Марта, Нового года, Дня Рождения компании. Учитывая то, что организация и проведение корпоративных мероприятий «вне стен организации» требует больших финансовых затрат, то не всегда целесообразно их проводить в развлекательных центрах, домах отдыха. Поэтому организовать и провести корпоративное мероприятие возможно «в своих стенах», учитывая, что кофейня имеет все необходимые для этого собственные ресурсы – помещения кафе, музыкальную и телевизионную аппаратуру, удобное месторасположение, посуду для банкета. Продукты и напитки будут приобретаться за счет сотрудников. Одним из самых важных аспектов является то, что на корпоративный отдых должно явиться максимальное число сотрудников, так как это увеличит эффективность мероприятия. Особенное внимание надо уделить сотрудникам, недавно устроившимся на работу. Это позволит сократить срок их адаптации. При участии в командных играх не допускать, чтобы «старенькие» общались только со «своими». Проведенные мероприятия по специально разработанному сценарию надолго останутся в памяти сотрудников.

3. Проведение спортивных мероприятий, совместных походов, выездов на пикник, что позволит сотрудникам почувствовать себя одной командой. Зонты, термосы, рюкзаки, палатки помогут создать атмосферу единства и равенства.

4. Установить День рождения Компании со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

5. Во избежание нарушения концепции заведения как альтернативы шумным пивным барам, руководство должно утвердить CD диск с музыкой, соответствующей «тихой нешумной» кофейне. Это будет музыка в стиле лаунж. Стиль лаунж – это лёгкая, спокойная фоновая музыка для отдыха, для расслабления. Таких дисков на предприятии должно быть несколько, чтобы музыка не повторялась много раз в сутки во избежание раздражения гостей и обслуживающего персонала. Запретить персоналу прослушивание личных дисков на аппаратуре кофейни. По возможности, ограничить доступ персонала к аппаратуре вообще.

6. С целью создания ощущения заботы о каждом сотруднике руководству кофейни можно порекомендовать организовать вкусные и питательные обеды на предприятии. Рабочая смена каждого сотрудника составляет 12 часов. Для поддержания бодрого духа и здоровья необходимо, чтобы человек регулярно питался. Особенно это важно на предприятии общественного питания, где люди работают с пищей. Неприемлема такая ситуация, когда голодный официант будет жадными глазами смотреть гостю в блюдо. Учитывая то, что компания не может позволить себе накормить всех за свой счет, схема может быть следующей: оплату обедов производить персональными талонами на питание. Каждому сотруднику выдается талон на некоторую сумму, равную усредненной стоимости обеда. Приходя обедать, человек расплачивается этим талоном, а в конце месяца составляется счет с указанием, кто и на какую сумму пообедал. Такая система существенно упрощает расчеты с общепитом, да и с начислением подоходного налога и отчислений от фонда заработной платы проблем не возникнет.

7. Создать корпоративный сайт, который включал бы общую информацию о Кофейне с подробным описанием меню и стоимости блюд. Информация о дополнительных услугах, которые оказывает предприятие. Также на сайте содержались бы отзывы гостей о Кофейне. Помимо этого с помощью сайта можно было бы забронировать столик. Также корпоративный сайт станет основным средством внутрифирменной официальной коммуникации и неофициального общения сотрудников.

Разработка корпоративного сайта «Кофейни № 7».

Экономическое обоснование

Стоимость разработки сайта компании в г. Екатеринбурге составляет от 35 - 40 000руб (если воспользоваться услугами профессиональных рекламных компаний, которые занимаются разработкой, дизайном веб сайтов). В тоже время назвать точную стоимость работ без выяснения всех деталей сайта проблематично.

Сайт должен представлять собой интерактивную среду, с помощью которой пользователь на интуитивном уровне может получить доступ к необходимой информации.

Корпоративный сайт будет иметь следующие элементы (страницы):

1. Главная страница.

Это основная страница сайта, первоначально открываемая при входе. В соответствии с предназначением на главной странице расположены следующие элементы.

Ø Фирменная символика.

Ø «Новостная лента» – аннотации корпоративных новостей, позволяющих информировать сотрудников и гостей о значимых событиях, происходящих внутри фирмы. Каждая аннотация имеет ссылку на страницу корпоративного сайта, на которой более подробно описано произошедшее событие (по возможности с комментариями руководства и специалистов, в целях информирования о позиции топ-менеджмента по данному вопросу).

2. «Дорогим гостям». Цель этой страницы не только сообщить посетителю об услугах кофейни, но и позволить ему почувствовать царящее там настроение. Основной целью концепции интерактивной среды сайта является побуждение клиента проникнуться атмосферой уюта кофейни, оценить особенности его интерьера и отождествить себя с клиентами этого заведения.

Страница будет содержать следующие элементы:

Ø Меню Кофейни

Ø Дополнительные услуги и их стоимость

3. "Консультации"

Данная страница будет выполнять консультативные функции для сотрудников фирмы. Наряду со своим прямым предназначением – помогать сотрудникам в выполнении ими своих функциональных обязанностей, консультации специалистов выполнят интегрирующую функцию, пробуждая "чувство заботы" и повышая доверие к фирме.

На странице расположатся следующие элементы:

Ø Диалоговое окно для связи со специалистом

4. "Корпоративный форум"

Форум – это страница, на которой публикуются мнения посетителей на определенные темы. Обсуждая интересующие темы, сотрудники узнают о точках зрения своих коллег по фирме, получат дополнительную информацию. Впоследствии у сотрудников возникнет некая общность мировоззрения, что позволит в дальнейшем избежать многих межличностных конфликтов и проще общаться между собой.

Страница форума будет иметь следующие элементы:

Ø Диалоговое окно для вынесения на обсуждение темы.

5. "Летопись фирмы"

Данный элемент представляет собой группу взаимосвязанных страниц, на которых описывается история возникновения и развития фирмы, "легенды и мифы". Данный элемент корпоративного сайта предназначен для ознакомления сотрудников с историей Кофейни, формирования представления о роли Компании в обществе. Структура элемента "летопись фирмы" следующая:

Ø Фирменная символика.

Ø Описание истории возникновения и развития фирмы, в прямой хронологии и с использованием архивных фотографий.

Ø Ссылки на "мифы и легенды", описывающие различные случаи из организационной истории. Сотрудник, ознакомившийся с ними, будет более ясно представлять, как вести себя в ситуациях, подобных описанным. Это позволят, в свою очередь, формировать определенные поведенческие установки у работников фирмы.

6. "Миссия фирмы"

Этот элемент представит собой страницу, на которой сформулированы цель функционирования фирмы, ее миссия в обществе, основные долгосрочные задачи, поставленные высшим руководством перед фирмой. Четкое знание конкретно сформулированной цели организации, ее миссии позволяет сотруднику быть более уверенным при осуществлении своих обязанностей, при принятии решений. Цели, миссия и задачи организации выступают в качестве некоторого рода аксиом, ориентиров в действиях, ссылаясь на которые сотрудник может обосновать свои действия, даже не смотря на неодобрение непосредственного руководства.

Страница "Миссия фирмы" имеет следующие компоненты:

Ø Фирменная символика.

Ø Описание четко сформулированной цели организации, ее миссии, задач.

7. "Поздравления".

Каждая фирма, ценящая и уважающая своих сотрудников, обладает информацией обо всех торжественных событиях, происходящих в их жизни (дни рождения, юбилеи, дни бракосочетания и т. д.). Опубликование же данной информации на корпоративном сайте позволит создать атмосферу семейности, всеобщей причастности и уважения.

Страница "Поздравления" имеет следующие элементы

Ø Фирменная символика

Ø Фотографии поздравляемых со словами пожеланий

8. "Доска почета"

Данный элемент корпоративного сайта предназначен для проведения мер нематериального стимулирования выполнения сотрудниками своих обязанностей. В рамках мер по формированию и развитию организационной культуры "Доска почета" способствует вырабатыванию у работника чувства уважения к ведущим специалистам фирмы, "передовикам". Формируется стремление работников к повышению эффективности своей деятельности, которое становится главной ценность организационной культуры.

На странице корпоративного сайта "Доска почета" размещены следующие компоненты.

Ø Фирменная символика

Фотографии сотрудников, достигших наивысших результатов в своей области деятельности.

Веб-сайт кофейни обеспечит интерактивную связь с клиентами и партнерами, предоставит информацию о Кофейне, он-лайн заказ столиков, предоставить широчайшие маркетинговые возможности и мощную рекламу.

8. Организовать и проводить конкурсы профессионального мастерства среди работников Компании.

Программа конкурса профессионального мастерства официантов «Кофейни № 7»

кофейня концепция организационный культура

Участники конкурса: официанты «Кофейни № 7»

Цель конкурса: определить уровень квалификации официантов, аттестации их профессиональных способностей, способствовать повышению сервиса в сфере питания и досуга.

Хороший официант – залог успеха любого кафе и ресторана!

С каждым днем растет уровень требований к сервису питания и вместе с конкуренцией ресторанов за своих клиентов растет и профессиональное мастерство персонала. Интересная, нелегкая работа официанта всегда на виду. Официант не только подает еду и напитки, встречает и обслуживает посетителей. Хороший официант выражает философию своего заведения, он способен подарить людям радость и обеспечить хороший отдых. Вместе с тем, сам официант и его работа остается в тени, не получает заслуженного признания.

Настоящий конкурс позволит выявить профессиональные навыки официантов «Кофейни №7», сравнить свои навыки с достижениями коллег, ощутить азарт честного соревнования, обменяться опытом и узнать новые секреты профессии.

Условия проведения конкурса.

В конкурсе примут участие все официанты сети Кофеен.

На конкурсе участники должны присутствовать в профессиональной одежде с бейджем. Регистрация и жеребьевка участников проходит в 9:00.

Участники проходят шесть туров отборочных соревнований. Общий балл определяется по сумме баллов всех туров. При одинаковом количестве баллов будет объявлено дополнительное состязание. По числу баллов определяются 3 участника финала. Финалисты проходят те же туры, но с другими заданиями. Поощрительные призы присуждаются жюри с учетом набранных баллов.

Баллы, набранные после каждого тура, публично объявляются и частично комментируются членами жюри. Членами жюри будут являться управляющий кофейней Потоскуева Елена Викторовна и менеджеры кофейни: Камышева Алёна Владимировна, Вакорин Иван Юрьевич и Ушакова Алёна Валерьевна.

I тур - визитная карточка официанта Кофейни № 7

Этот тур объединяет два задания. Представление официанта и его заведения – Кофейни, в которой он работает (max – 3 мин). Максимальная оценка – 5 баллов.

Оцениваются: внешний вид официанта, рассказ о себе и о своем предприятии, умение держаться на публике: артистизм, обаяние, фирменный стиль, точность и выразительность представления.

II тур – теоретический

Методом тестирования проверяются теоретические знания официантов по различным вопросам. Конкурсантам предоставляются тесты с 10 вопросами. На каждый вопрос предусмотрен один вариант ответа. Есть и открытые вопросы. На решение теста отводится 20 минут. Каждый правильный ответ равен 1 баллу.

Вопросы к тесту

Фамилия Имя

1. В каком году была открыта первая «Кофейня №7»?

2. Как выглядит идеальный эспрессо?

1) пенка с мельчайшими пузырьками или без, пенка быстро исчезает

2) пенка с мельчайшими пузырьками или без них, пенка плотная и держится долго

3) черное кольцо с белыми пузырьками

3. Из чего изготавливается калебас?

1) пальмовое дерево

3) стебель бамбука

4. Какой чай из перечисленных ниже, относится к белым сортам?

2) Молочный Улун

5. К нам в гости пришла семья: девушка, молодой человек и пожилая дама. Кому в первую очередь вы подадите меню?

2) молодому человеку

3) девушке

6. Укажите, какие виды водки имеются в продаже, какова их стоимость?

8. Укажите, какие компоненты входят в состав ниже перечисленных холодных закусок и какова стоимость одной порции?

9. Какие вегетарианские блюда Вы можете предложить Вашему клиенту?

1) Салат «Созвучие»

2) Свежие овощи с оливковым маслом

3) Омлет с грибами

10. В чем разница между шампанским и игристым вином?

1) в пробке

2) различие в крепости

3) в месте, где они производятся.

III тур – сервировка

Участник выбирает одно из предложенных меню, согласно которого будет сервировать стол. Необходимо правильно сделать достаточно полную сервировку стола из представленного инвентаря. На отдельном столе участники в течение 5-ти минут собирают необходимый инвентарь. По знаку жюри начинают сервировать стол. Время сервировки – 5 минут. После того как стол засервирован, участники должны ответить на уточняющие вопросы жюри.

Максимальная оценка за конкурс – 5 баллов. Оцениваются:эстетика сервировки, правильность сервировки, ответы на уточняющие вопросы жюри.

IV тур – движение с подносом

Участник должен разлить напитки и пройти заданную дистанцию.

Максимальная оценка за конкурс – 3 балла, оцениваются скорость розлива напитков, правильное заполнение емкостей различного назначения (бокал для вина, стакан для сока, рюмка). Умение грациозно двигаться с подносом. При проливе в процессе розлива или движения с подносом – снимается 1 балл.

V тур – Конкретные ситуации

Конкурсанту предлагается одна из рабочих ситуаций: пятно на скатерти, испорченный костюм клиента, капризный ребенок и т.д. Необходимо дать остроумное и верное решение. Время на обдумывание – 1 минута, время на ответ 2 минуты.

Максимальная оценка – 3 балла. Оценивается: быстрота реакции, оригинальность выхода из сложной ситуации с минимальными потерями для ресторана, клиента и официанта.

VI тур – домашнее задание

Раскрывает в произвольной форме индивидуальные качества участников. Конкурсант показывает подготовленное собственными силами домашнее задание на свободную тему. К представлению можно привлечь коллег по работе, детей, помощников. Тема свободная (ресторан, презентация блюда, ловкость в работе с инвентарем и т.д.), но обязательно связанная с профессией.

Максимальная оценка – 5 баллов. Оценивается оригинальность идеи, артистизм, личное обаяние участника и профессиональное мастерство.

Таким образом, реализация предложенных рекомендаций на наш взгляд поможет членам организации лучше понять цели предприятия, ощутить себя частью единой системы, определить степень ответственности перед ней. Помимо этого у каждого сотрудника сформируется благоприятное отношение к предприятию, в котором он работает, появится смысл деятельности, представление о своих перспективах.

Организационная культура тесно связана с системой управления персоналом предприятия. Она одновременно является и составной частью этой системы, и базисом ее построения. В связи с этим, для того чтобы совершенствовать систему управления компанией, нужно четко понимать какие существуют взаимосвязи организационной культуры и системы управления персоналом, являются ли ценности, заложенные в культуре компании, логическим продолжением системы управления персоналом или они противоречат методам, используемым руководством при отборе, адаптации, оценке, обучении и мотивации персонала.

Индикаторами несогласованности организационной культуры и методов управления персоналом являются такие показатели как увеличение уровня текучести кадров и абсентеизма, снижение производительности труда, снижение уровня инициативности работников, увеличение числа конфликтов между сотрудниками и менеджерами. Однако подчеркнем, что данные показатели зависят не только от согласованности культуры организации и системы управления используемой компаний, существуют и объективные пределы их изменения. В частности, уровень текучести в размере 3-5% обусловлен необходимостью естественной смены кадров, незначительное его превышение не будет свидетельствовать о неэффективности корпоративной культуры компании. Данный показатель интересен в динамике, поскольку он показывает отношение персонала к изменениям, происходящим в организации и изменения состояния корпоративной культуры.

В качестве примера проанализируем организационную культуру предприятий входящих в крупный российский металлургический холдинг ОК РУСАЛ, так как она является единой для всех предприятий, входящих в него. Исследование проведем по материалам сайта компании . В этой компании наиболее ярко прослеживается осознанное развитие корпоративной культуры, оказывающее влияние на эффективность труда работников в отрасли цветной металлургии. Кроме того, данная компания характеризуется следующими факторами:

• ? Объединенная компания РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии с лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий;
• ? РУСАЛ неоднократно получал награды по номинациям «Лучшее корпоративное издание» (в России), «Экологическая и социальная деятельность», «People Investor 2008: компании, инвестирующие в людей», «За инновации в сфере HR», «За высокую корпоративную культуру и развитие персонала» и др.

Элементом корпоративной культуры компании является ее фирменный стиль, главным визуальным элементом которого является логотип, показанный на рис. 6.1.

Логотип представляет собой сочетание двух геометрических фигур: многоугольника с круговым вырезом и прямоугольного треугольника. Черный многоугольник символизирует процесс добычи и переработки сырья для алюминиевого производства, а красный треугольник означает поток расплавленного металла. Эти фигуры вместе складываются в латинское R - первую букву в названии компании РУСАЛ.

Рис. 6.1.

В современном изобразительном искусстве квадрат, круг и треугольник считаются совершенными геометрическими формами. По словам известного теоретика искусства Василия Кандинского: «Треугольник - наиболее устойчивая геометрическая фигура с высшим выражением остроты. Круг - это высшая углубленность. Квадрат - высшее внутреннее движение» .

Описанные фигуры присутствуют в логотипе компании, что задает положение РУСАЛа в координатах интеллектуальности, движения вперед и универсальности.

В компании издается еженедельная газета «Вестник РУСАЛа». Кроме того, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале. Руководство компании практикует встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

Сопоставляя корпоративную культуру компании с типологиями, рассмотренными в первой главе пособия, можно сделать вывод, что она строиться по типу «Рынок» из типологии К. Камерона и Р. Куинна.

Тем не менее, постоянно совершенствуя методы управления, РУСАЛ формирует уникальную корпоративную культуру, основанную на продуманной системе мотивации персонала, предоставлении широких возможностей для профессионального развития работников, соблюдении этических норм.

Для этого необходим постоянный мониторинг изменений происходящих внутри компании и своевременная корректировка программ, действующих в компании. В связи с этим, ежегодно проводятся исследования, целью которых является изучение отношения сотрудников к компании и программам, реализуемым в области развития корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Результатом каждого исследования являются корректировки размера финансовых средств, вкладываемых в поддержание каждой программы, с целью повышения степени удовлетворенности работников уровнем корпоративной культуры и изменения их отношения к важнейшим ценностям компании. Таким образом, происходит постоянная корректировка мероприятий по развитию корпоративной культуры компании .

По данным Федеральной службы государственной статистики на российских предприятиях компании в 2007 г. трудилось 76 597 человек из 180 143 занятых в производстве цветных металлов, в 2008 г. - 69 385 человек из 169 557 занятых в цветной металлургии и в 2009 г. - 60 087 человек из 143 147 занятых .

Система управления персоналом компании напрямую связана с миссией и стратегическими целями компании. Основная цель компании стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Достижение этой цели требует новых подходов к управлению и сильной философии компании.

Компания развивает систему корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. Во главе компании стоит Совет Директоров, который коллективно отвечает за деятельность компании. В составе СД присутствуют исполнительные, неисполнительные и независимые директора. Ответственность Председателя Совета Директоров и генерального директора компании четко разделена. При Совете Директоров постоянно действуют несколько комитетов, в том числе Комитет по аудиту, в состав которого входит три независимых директора. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий.

Компания построена по дивизиональному принципу (результат выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы с собственными необходимыми функциональными подразделениями). Директора дивизионов и директора по направлениям (финансы, персонал, внутренний аудит, связи с общественностью и т.п.) подчиняются генеральному директору. Однако подчеркнем, что практически все решения в компании принимаются коллегиально на Правлении. В Правление входят: генеральный директор, директор по финансам, директора всех дивизионов, директор по стратегии и корпоративному развитию, директор по внутреннему аудиту, директора по связям с государственными органами, работе с естественными монополиями и обеспечению мер по защите ресурсов, директор по международным и специальным проектам и директор по правовым вопросам. Один из основополагающих принципов управления в компании был взят на вооружение у компании Toyota : «Решения, которые принимаются, могут сколь угодно долго обсуждаться, и все заинтересованные стороны должны принимать участие в процессе принятия решения. Принятое же решение должно очень быстро исполняться».

Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России. Одна из ее стратегических целей - стать компанией, в которой люди стремятся работать. В связи с этим она уделяет особое внимание поиску высококлассных специалистов, их мотивации и профессиональному развитию. Компания декларирует, что ее система управления персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Стратегия управления персоналом компании направлена на закрепление сотрудников обладающих гибкостью мышления в изменяющихся условиях, проблемно-ориентированых, работающих в тесном взаимодействии с другими работниками.

Служба управления персоналом на всех предприятиях и в управляющей компании имеет единую структуру. В ее состав входят следующие подразделения: отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, отдел социальных программ, департамент «Корпоративный университет», включающий в себя: отдел обучения и оценки персонала, отдел управления знаниями, отдел по работе с профильными учебными заведениями, отдел дистанционного обучения.

Отдел подбора персонала отвечает за своевременное прогнозирование потребности в персонале и подбор квалифицированных, высокомотивированных, гибких и лояльных сотрудников, способных быстро адаптироваться к работе в организации и обладающих качествами необходимыми для достижения целей, поставленных компанией.

Для поддержания и развития организационной культуры при подборе и расстановке персонала в компании важным является оценка следующих показателей (критериев):

• ? психологической совместимости с коллективом;
• ? дисциплинированности;
• ? деловых качеств;
• ? стиля и методов работы;
• ? участия в инновационной деятельности;
• ? качества выполняемой работы.

Работа отдела персонала оценивается показателем качества набранных работников - (К), %, который рассчитывается следующим образом :

где: Р к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П р - процент новых работников продвинувшихся по службе в течение одного года; О - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

Существует явная взаимосвязь между показателем качества набранных сотрудников и культурой компании. Чем сильнее организационная культура компании, тем выше показатель качества набранных сотрудников. Таким образом, человек приходя работать в компанию с сильной корпоративной культурой, попадет в организационную среду, где уже созданы методы группового мышления и обеспечивается «давление», чтобы привить доминирующий образ мысли и действий всем сотрудникам, что изначально создает предпосылки для эффективного труда новичка. Для предприятий удовлетворительной считается работа отдела персонала, показатель качества которой находится на уровне 65%.

Отдел труда и заработной платы и отдел социальных программ отвечают за разработку и поддержание системы стимулирования труда основанной на принципах справедливости и беспристрастности при вознаграждении сотрудников. Уровень оплаты труда (средняя заработная плата) на каждом предприятии устанавливается чуть выше рынка труда в регионе нахождения предприятии. Система стимулирования труда персонала привязана к определенным образцам поведения, ценностям компании. В компании внедряется система заработной платы, которая закрепляет поощрение за эффективную деятельность и ответственность за индивидуальный результат. Формы стимулирования персонала используемые на предприятиях холдинга: заработная плата, премии, медицинское и стоматологическое обслуживание, субсидии на питание, транспорт компании или компенсация транспортных расходов, финансовая помощь в оплате обучения, участие в прибылях.

Отметим, что уровень оплаты труда - это значимый фактор в оценке организационной культуры компании. С одной стороны, этот показатель характеризует абсолютные доходы сотрудников, и с помощью него мы можем оценить разницу в уровнях оплаты труда в сравнении с конкурентами и рынком труда. С другой стороны, отношение сотрудников к уровню оплаты труда (удовлетворенность заработной платой) на предприятии является показательным, так как позволяет оценить риски увольнения и «переманивания» специалистов предприятия, а также проанализировать представление сотрудников о том, насколько «справедлива» система оплаты труда на предприятии. В сильных корпоративных культурах, как и на предприятия компании, более половины сотрудников характеризуют уровень оплаты труда как средний и хороший.

В компании существуют различные социальные программы для сотрудников: возможность льготного жилищного кредитования, добровольное медицинское страхование, материальная помощь в сложных жизненных ситуациях, санаторно-курортное лечение, организация детского отдыха. С одной стороны наличие социальных программ на предприятиях - насущная необходимость на рынке труда сегодня. С другой стороны, отношение сотрудников к каждой программе позволяет рационально использовать средства на соцобеспечение работников, корректировать «портрет типичного сотрудника предприятия», что в свою очередь дает возможность подбирать адекватный инструментарий для работы над изменением / формированием корпоративной культуры компании.

Департамент «Корпоративный университет» отвечает за процесс и принципы формирования личности в части непрерывного профессионального обучения в организации. Департамент отвечает за создание систем обучения доступных для любого члена коллектива, способствующих постоянному его развитию, вовлекающий его в постоянный процесс овладения знаниями, навыками и способами поведения под руководством опытных преподавателей, руководителей, наставников и т.п. Данное подразделение оказывает непосредственное влияние на формирование и трансформацию организационной культуры компании, поскольку именно здесь в основу образовательных программ закладываются ценности компании и образцы поведения.

Система развития персонала компании предоставляет возможность сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

По уровню квалификации работников оценивают с одной стороны эффективность работы департамента «Корпоративный университет» как обучающего центра, с другой как подразделения, создающего обучающую среду в организации, т.е. влияющего на корпоративную культуру организации.

Функция работы с кадровым резервом (как внутренним, так и внешним) также возложена на данное подразделение. Действуют программы формирования кадрового резерва. Психологический эффект от включения в состав резервистов, в значительной степени состоит в возможности общения с представителями других подразделений, в ходе которого происходит обмен опытом, завязывание личных связей, и, как следствие, формирование корпоративной культуры компании.

Система оценки персонала включает в себя ежегодную оценку деятельности на основе выполнения поставленных целей на год и ассес- смент-центры. По результатам ежегодной оценки сотрудники компании получают годовые премии.

Отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций отвечает за формирование и поддержание ценностей и образцов поведения персонала.

Данное подразделение ответственно за разработку и поддержание «Кодекса корпоративной этики». Кодекс корпоративной этики - это инструмент прямого предъявления ценностей компании своим сотрудникам. Кодекс описывает нормы поведения, которые не являются обязательными для применения с точки зрения законодательных норм и которые сложно контролировать. Следовательно, без внутреннего принятия сотрудниками норм Кодекса, он не сможет выполнить своих функций. Именно поэтому его разработка производилась с помощью диалогических процедур обмена мнениями между сотрудниками. Формы ее были разнообразны, и включали как информирование, так и обсуждение, и разъяснение целей. В процесс разработки были вовлечены практически все сотрудники компании, что позволило улучшить показатели информационной кампании по ознакомлению работников со стратегией компании, которая шла параллельно с разработкой Кодекса.

Одним из мощных инструментов подразделения является еженедельная газета. Кроме того, как уже отмечалось выше, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале и практикуются встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

Все мероприятия и информационные материалы явно или неявно пронизаны ценностями, пропагандируемыми в компании.

На анализируемых предприятиях компании зафиксировано существенное снижение текучести персонала с 2005 г. (средний показатель текучести * 7%), что свидетельствует о принятии сотрудниками кадровой политики компании и эффективности существующей корпоративной культуры.

Также следует отметить ежегодное снижение уровня абсентеизма и нарушений охраны труда и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) на предприятиях. Данные показатели определяются при анализе документов: табеля учета рабочего времени, документов и распоряжений о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Изменение уровня нарушений является следствием процесса совершенствования корпоративной культуры. За последние пять лет на предприятиях произошло заметное ужесточение требований к ОТ и ПБ и контроля в данной сфере. Данные изменения происходят благодаря совместной работе менеджмента (для многих руководителей это предмет гордости) и отделов подбора, оценки и корпоративной культуры и внутренних коммуникаций предприятий, которые в свою очередь являются носителями корпоративной культуры компании и одновременно сотрудниками формирующими ее.

Для характеристики работы служб управления персоналом часто предлагают использовать такой показатель как уровень конфликтности в организации. Мы же придерживаемся взгляда, что в данный показатель не информативен, так как показателем может являться не количество, а скорее качество конфликтов. Например, в инновационных организационных культурах уровень конфликтности высок, но конфликты в данных организациях являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей. Взамен этого показателя предлагается использовать уровень сплоченности коллектива (удовлетворение от отношений с коллегами). Очевидно, что чем выше уровень сплоченности, тем сильнее корпоративная культура компании, тем выше приверженность персонала предприятию. На предприятиях компании «неудовлетворенность в отношениях с коллективом» отметили в среднем 6% сотрудников, что соответствует среднему уровню текучести персонала.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом и корпоративной культурой компании, можно сделать вывод, что в компании принята ориентация на результат. Сотрудники в большинстве своем целеустремленны. Лидеры и менеджеры компании - профессиональные руководители. Основной акцент в философии управления персоналом компании ставится на стремление к победе. Фокус стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успешность компании в достижении поставленных целей предопределяет стремление стать самой эффективной и крупной металлургической компанией на национальном рынке и одним из лидеров мирового металлургического рынка.

При этом, трудовая мотивация работников складывается под действием многих факторов, часто не связанных с конкретной должностью и работодателем (например, уровень зарплат и состояние занятости в регионе, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение основополагающих показателей деятельности работника. К ним можно отнести изменение уровня производительности труда, не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, а происходящее именно под влиянием динамичных изменений организационной культуры компании. Повышение производительности труда работников одновременно является показателем эффективности мероприятий по управлению корпоративной культурой компании.

Считаем целесообразным предложить наиболее общие рекомендации по некоторым аспектам исследования корпоративной культуры компании по следующей методике .

Для того чтобы в целом оценить уровень удовлетворенности сотрудников процессом труда и причастности к компании, мы предлагаем рассчитывать интегрированный показатель удовлетворенности. Для этого следует провести анкетный опрос работников, в который, необходимо включить вопросы, в наибольшей степени демонстрирующие степень удовлетворенности сотрудников работой в компании и причастности к ней. Мы предлагаем использовать следующие четыре вопроса:

1. Нравится ли Вам работать в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 2. Если бы у Вас была возможность работать в другом месте по вашей

специальности и получать такую же зарплату, ушли бы Вы из компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 3. Какая фраза более точно описывает нынешнюю ситуацию в компании?

Варианты формулировок:

• а) хорошо компании - хорошо сотрудникам;
• б) плохо компании - плохо сотрудникам;
• в) хорошо компании - плохо сотрудникам;
• г) плохо компании - хорошо сотрудникам.
• 4. Гордитесь ли Вы тем, что работаете в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.

За положительные ответы на вопросы 1 и 4, отрицательный ответ на вопрос 2, вариант а или б в вопросе 3 начислять по 1 баллу. За отрицательные ответы на вопросы 1 и 4, положительный ответ на вопрос 2, варианты в или г в вопросе 3 начислять по -1 баллу.

В результате суммирования баллов получилась шкала, которая может принимать значения от -4 до 4.

Таким образом, респонденты, которые ответят, что им нравится работать в компании, они гордятся, что работают здесь, не ушли бы из компании на другое место при том же уровне оплаты труда, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - хорошо сотрудникам», по данной шкале набирают четыре балла.

Соответственно, респонденты, ответившие, что им не нравится работать в компании, а также, что они не испытывают гордости от того что трудятся в ней и ушли бы из компании на другое место при том же уровне зарплаты, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - плохо сотрудникам» или «плохо компании - плохо сотрудникам», по данной шкале набирали -4 балла.

Остальные респонденты наберут промежуточное количество баллов.

Таблица 6.1.

Интегрированный показатель удовлетворенности персонала

Используя метод интервью и фокус-групп, можно выявить те факторы, от которых зависит уровень удовлетворенности персонала. С целью выявления уровней важности и удовлетворенности каждым фактором в анкету необходимо включить специальные вопросы. Например: ? Что наиболее важно для Вас в вашей работе? Варианты ответов должны содержать все выявленные факторы. Стоит учесть, что необходимо дать возможность респонденту выбрать несколько вариантов;

• ? Как Вы оцениваете: уровень оплаты труда на предприятии, отношения в коллективе / знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: хорошо, средне, плохо, затрудняюсь ответить;
• ? Как менялась за последний год / время уровень оплаты труда/ отношения в коллективе/знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: улучшалось, не менялось, ухудшалось, затрудняюсь ответить.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность организации по формированию или изменению корпоративной культуры представляет собой работу по оценке факторов удовлетворенности персонала с использованием специального инструментария. Для оценки эффективности используемого инструментария, в интервью, в программу фокус-группы и в анкеты также необходимо включить вопросы, оценивающие степень важности корпоративной культуры, доступности познания ее основополагающих ценностей и удовлетворенности персонала ее уровнем. Отметим, что д.ля изменения набора методов и средств, используемых при управлении организационной культурой, необходимо учитывать традиции и опыт работы предприятия соответствующей отрасли народного хозяйства, и те ее специфические особенности, которые влияют на процесс управления культурой организации, повышают мотивацию работников, и как следствие эффективность труда персонала компании.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Л.Я. Кибанова. М.: Ин-фра-М, 2007. С. 316.